LEAN TRANSFORMATION: OTTIMIZZARE SENZA COMPROMESSI IN UN CONTESTO ARTIGIANALE

RICHIESTA DEL CEO: VOGLIAMO UNA DIVISIONE ADEGUATA AL RESTO DEL GRUPPO.

L’azienda progetta sistemi e accessori personalizzati per settori specifici come agricoltura, costruzione e industria. Questi prodotti, realizzati su misura per il singolo cliente, ottimizzano le prestazioni delle macchine standard vendute dallo stesso gruppo industriale, garantendo efficienza e sicurezza in usi particolari. Il carattere artigianale del prodotto e l’isolamento fisico e culturale rispetto all’HQ hanno reso necessaria una revisione profonda e veloce del processo.

Fin dall’inizio, le intenzioni esplicite dell’azienda sono state di rivedere il processo “quick & dirty” secondo l’approccio lean, dimostrando entusiasmo per il metodo e i risultati ottenuti. Contemporaneamente, è trapelata una certa titubanza riguardo ai valori sottostanti al sistema Toyota, lasciando (dal punto di vista del consulente) un sottile senso di incompiutezza nel progetto e nel suo potenziale.

SITUAZIONE GENERALE

Il processo di produzione della commessa riguarda tipicamente la personalizzazione di piattaforme di prodotto già disponibili su CAD in forma “neutra”. Le fasi sono le seguenti:

1. Progettazione e sviluppo della personalizzazione in R&S
2. Taglio laser o plasma di lamiere in acciaio
3. Piega delle lamiere tagliate
4. Saldatura delle lamiere piegate
5. Verniciatura
6. Assemblaggio finale di lamiere verniciate, componenti elettrici, sistemi idraulici ed altri attuatori, accessori vari
7. Test e Controllo Qualità

L’azienda vende circa 500 pezzi/anno, e comunque ha richiesto un bilanciamento per 3 pezzi/giorno, per un totale di 660 pezzi/anno.

Delle fasi elencate, parte della 2,3,4 (carpenteria) e tutta la 5 (verniciatura) vengono eseguite da due partner esterni, tutto il resto è fatto internamente impiegando 250-280 operatori.

Ad una prima visione, i reparti appaiono particolarmente intasati, i flussi non sono chiari e vengono gestiti a vista su sollecito di capi reparto esperti che sono costantemente in contatto con i processi esterni, con l’ufficio di pianificazione, e con i commerciali.

Le consegne sono impredicibili sia perché i flussi non sono costanti, che perché si susseguono varie rilavorazioni in tutte le fasi interne ed esterne. Questo porta a pessimi rapporti tra le funzioni, che vedono gli Accusatori (i commerciali ed il controller), i Colpevoli (pianificazione e produzione), i Salvatori (i super esperti che sistemano i problemi e spengono gli incendi), il Confuso (la direzione).

Le fasi vedono il prodotto tipicamente fermo sia nella specifica lavorazione che soprattutto in coda prima della lavorazione successiva, e le lavorazioni sono pianificate molte settimane prima da un sistema ERP che prova inutilmente a mettere ordine e fluidità ai processi, che poi nei fatti si comportano diversamente.

In ultimo, la profonda insoddisfazione delle consegne porta ad una pericolosa confusione tra “capacità produttiva” e “velocità di attraversamento”, creando una continua tentazione ad aumentare la capacità attraverso nuovi investimenti. E, peggio ancora, all’equazione “più magazzino = consegne più rapide”.

I PRINCIPI LEAN E LA STRATEGIA DEL PROGETTO

Nel contesto della riconversione lean, il punto cruciale è creare un flusso dei materiali ottimale. Questo significa ridurre al minimo, idealmente a zero, la quantità di materiali fermi tra le lavorazioni e garantire che il loro avanzamento avvenga secondo il principio FIFO (First In, First Out), evitando che qualcuno salti la coda o resti indietro.

Per raggiungere questo obiettivo, è essenziale che tutte le fasi del processo siano bilanciate e procedano alla stessa velocità. È altrettanto importante evitare intoppi causati da scarsa qualità, manutenzioni inadeguate o setup troppo lunghi. Raggiungere questi risultati porterà a una riduzione significativa delle code, garantendo un attraversamento veloce e prevedibile, e contemporaneamente abbatterà gli sprechi (come risorse extra, rilavorazioni, scarti, fermi linea, immobilizzi finanziari e spazi inutilizzati) che pesano sull’azienda indipendentemente dalla filosofia industriale adottata.

In termini pratici, lo spirito lean consiste nella continua ricerca e risoluzione di intoppi e sprechi nei flussi, creando un circuito virtuoso perenne. La strategia del progetto si è quindi concentrata sulla creazione di flussi FIFO che partono dal reparto R&D e terminano con il controllo qualità finale. L’obiettivo era che chiunque entrasse in fabbrica potesse “vedere” il flusso dei materiali senza necessità di spiegazioni aggiuntive.

Le principali sfide da affrontare sarebbero state:

• Tempi di Lavorazione Variabili: prodotti non standard comportano tempi di lavorazione molto variabili.
• Lavorazioni Esterne: parte delle fasi 2, 3 e 4 (carpenteria) e tutta la fase 5 (verniciatura) sono eseguite esternamente.
• Prodotti di Nicchia: il catalogo include prodotti di nicchia con dimensioni e complicazioni particolarmente diverse rispetto alla produzione media.
• Dettagli di Prodotto: molti dettagli di prodotto vengono risolti direttamente in reparto durante la produzione.

Questo progetto intende ottimizzare il flusso di materiali e migliorare l’efficienza complessiva del processo produttivo, riducendo significativamente gli sprechi e migliorando la visibilità e la prevedibilità delle operazioni.

I KAIZEN

Il Kaizen Blitz è un metodo di miglioramento continuo sviluppato da Toyota, caratterizzato da un intervento rapido e focalizzato su aree specifiche del processo produttivo. Questo approccio prevede l’uso di una squadra multifunzionale che lavora intensamente per ottenere miglioramenti significativi in un’area limitata, come un reparto o una linea di produzione. La metodologia Kaizen Blitz si distingue per la sua natura pratica e sperimentale, in contrapposizione a un approccio teorico e perfezionista.

Nel caso specifico trattato, si è deciso di adottare esclusivamente il Kaizen Blitz per affrontare e risolvere i problemi. Questo approccio ha comportato una serie di interventi strutturati in cinque giorni di lavoro, preceduti da un giorno di preparazione (prologo alcune settimane prima) e seguiti da un giorno di verifica (follow-up alcune settimane dopo), per un totale complessivo di sette giorni.

I Kaizen programmati si sono concentrati sulle seguenti fasi del processo produttivo:

• Carpenteria 2,3,4 interna (2 Kaizen)
• Carpenteria 2,3,4 esterna (1 Kaizen)
• Verniciatura 5 esterna (1 Kaizen)
• Assemblaggio finale, test e controllo qualità interni 6,7 (3 Kaizen)

In totale, sono stati effettuati sette Kaizen nell’arco di cinque mesi. Inizialmente erano previsti quattro mesi, ma follow-up inaspettatamente impegnativi hanno comportato un extra-mese.

Prima di iniziare i Kaizen, è stata effettuata una mappatura del processo utilizzando la Value Stream Map. Questo strumento è stato essenziale per quantificare gli sprechi, delineare i flussi potenziali, pianificare i Kaizen, definire gli obiettivi e comunicare le modifiche a tutta l’azienda. Durante la mappatura, si è deciso di esternalizzare tutte le lavorazioni di carpenteria con contenuto di lavoro particolarmente atipico. L’obiettivo era quello di garantire una maggiore continuità nei flussi interni più critici, cercando di mantenere un equilibrio esterno/interno di 20/80.

Escludendo la fase 1 di Ricerca e Sviluppo, è stato calcolato il Takt Time, cioè il ritmo al quale il prodotto deve avanzare. La formula utilizzata è stata: Takt Time = Tempo di apertura giornaliero / 3 pezzi di produzione giornaliera. Poiché non tutti i reparti operavano con la stessa quantità di ore giornaliere (ad esempio, alcuni sono operativi con un turno, mentre altri con due), i Takt Time variavano tra i reparti. Inoltre, la presenza di flussi a Y (ad esempio, prima della verniciatura) e altre problematiche minori hanno comportato l’introduzione di piccoli buffer tra alcuni segmenti del flusso.

Un altro aspetto significativo durante la pianificazione è stato il livellamento dei carichi di lavoro (Heijunka). I diversi contenuti di lavoro tra le varie fasi e i vari prodotti, nonostante la separazione 20/80, hanno richiesto un’attenta alternanza tra pezzi facili e difficili. Piccoli gruppi di operatori jolly sono stati assegnati per supportare le squadre di linea sui pezzi difficili, per poi tornare a monte e ripetere il supporto per il successivo prodotto complesso.

In generale, i Kaizen sono stati gestiti senza particolari difficoltà, ad eccezione di alcuni problemi relativi allo spostamento delle macchine. Alcune di esse, per dimensioni e impianti correlati, non sono state rilocate come inizialmente suggerito dal nuovo flusso.

Questi Kaizen saranno ricordati come “le settimane degli orologi” poiché per la prima volta sono stati installati timer di linea per battere il ritmo del Takt Time.

I RISULTATI

Come sempre accade, i risultati che si ottengono quando si passa da produzione a isole (o comunque con molte code disordinate) a produzione a flusso sono rilevanti e sorprendenti. Purtroppo, proprio perché si tratta di una piccola rivoluzione, inizialmente si incontrano problematiche di fluttuazione sulla produttività, e quindi sulla gestione delle squadre, dovute alla disabitudine dei supervisori a logiche analoghe a quelle delle catene di montaggio.

• Produttività (pezzi prodotti / ore pagate): min +20%, max +35%
• Tempo di attraversamento (WIP x Takt Time): – 30%
• Scarti (valore materiali scartati/valori materiali consumati): -10%
• Rotazione dei magazzini (valore del consumo annuo/valore medio dello stock MP+WIP+PF): +27%
• Spazi (MQ occupati/fatturato): -30%

I PROBLEMI IRRISOLTI ED OPPORTUNITA’

Nonostante il successo dei Kaizen, c’è ancora un potenziale inespresso, soprattutto in un contesto che ha già dimostrato la forza di adottare una produzione a flusso. In sintesi, alcuni aspetti culturali e organizzativi di base, con riscontri fisici nella fabbrica, che meritano attenzione:

• Progettazione e sviluppo della personalizzazione in R&S: Questa fase deve allinearsi ai requisiti del flusso produttivo, inclusi bilanciamento al Takt Time, qualità del processo di progettazione, zero fermate e buffer laddove necessari. Le carenze in questa fase impattano negativamente ed immediatamente sulla produzione.
• Industrializzazione dei Progetti: R&S dovrebbe consegnare a produzione progetti adeguatamente industrializzati e producibili. Per migliorarsi, eventuali gap culturali di R&S possono essere colmati con sessioni settimanali di Concurrent Engineering.
• Risolvere i Problemi alle Fonti: È fondamentale evitare che gli operatori di fabbrica risolvano sistematicamente problemi che derivano da altre funzioni. La pressione per rispettare le scadenze crea un circolo vizioso dannoso che può risolvere la giornata, ma che non fa migliorare.
• Miglioramento Continuo: Toyota insegna che, oltre a produrre, è essenziale migliorarsi continuamente. Basta osservare gli intoppi ai flussi per capire le priorità, e l’azienda deve fare del Miglioramento Continuo il proprio obiettivo per mantenere l’eccellenza.
• Spirito olistico: la lean appartiene a tutti e richiede coinvolgimento e comprensione condivisa di ogni funzione. HR, IT, R&S, Acquisti, Pianificazione, Commerciale, Controllo dovrebbero partecipare attivamente, al pari della Produzione. È essenziale evitare atteggiamenti di indifferenza, attesa, scetticismo o, peggio ancora, ostilità. Questo rappresenta una sfida importante per la Direzione, che dovrebbe guidare e facilitare questo processo di integrazione e collaborazione.

Risultati fantastici sono dietro l’angolo!

CONCLUSIONI

Questo caso è particolarmente significativo perché illustra un approccio comune nella realtà industriale occidentale. L’azienda ha scelto di adottare la lean production per rivedere in profondità i propri processi, andando oltre l’uso superficiale degli strumenti Toyota, ma non avvicinandosi ai principi più profondi della filosofia lean. Sebbene non abbia raggiunto i risultati straordinari delle aziende che abbracciano completamente i valori giapponesi (o che ci provano), ha comunque ottenuto miglioramenti veramente significativi.

Purtroppo, le sta mancando il “quid” culturale…qualcosa di non facilmente definibile ma di essenziale.

La conclusione ottimista è che, nonostante alcune inefficienze, se la nostra azienda continuerà a mantenere i flussi, gli stessi flussi le offriranno un costante stimolo al miglioramento e al raggiungimento del prossimo livello di eccellenza.