RICHIESTA DELL’IMPRENDITORE: LA MIA AZIENDA PADRONALE È NELLA CONFIGURAZIONE CORRETTA?
L’azienda familiare è al centro di una valutazione approfondita sul suo modello attuale e futuro. Attraverso una serie di domande e risposte, si esaminano la struttura di proprietà, la governance, il coinvolgimento familiare, la comunicazione interna e le sfide attuali. Tra due possibili due possibili modelli attuali, emerge il fatto che siamo nel caso del “Team Padronale”. Dopo un’analisi dettagliata, si propone la migrazione verso il modello “Famiglia Dirigenziale” per migliorare la governance, pianificare la successione, gestire i conflitti e sviluppare i membri della famiglia. Infine, un piano d’azione definisce i passaggi per l’implementazione del nuovo modello.
ANALISI DELLA STRUTTURA E DELLA GESTIONE
Struttura Proprietaria e Ruoli Familiari
L’azienda si trova interamente nelle mani della famiglia, con il capofamiglia che detiene la maggioranza delle quote e il resto distribuito tra i figli e la moglie. Questo modello di proprietà, tipico delle imprese familiari, pone le basi per una gestione centralizzata, ma potrebbe necessitare di una revisione per garantire un passaggio generazionale fluido e una governance inclusiva.
Il fondatore mantiene il ruolo di Amministratore Unico, mentre i figli ricoprono ruoli operativi importanti: uno è responsabile delle operazioni e l’altro del marketing e delle vendite. La moglie gestisce l’amministrazione e le finanze. Questa divisione dei compiti, basata principalmente sui legami familiari, potrebbe beneficiare di una revisione per garantire che ogni ruolo sia occupato da persone con le competenze più adeguate, assicurando così la crescita e la sostenibilità dell’azienda.
Tutti i membri della famiglia sono profondamente coinvolti nelle operazioni quotidiane dell’azienda, con ruoli attivi che garantiscono una gestione dinamica e diretta. Tuttavia, questo alto livello di coinvolgimento potrebbe necessitare di una formalizzazione per evitare sovrapposizioni e conflitti di ruolo, soprattutto in vista di una possibile espansione.
La remunerazione dei membri della famiglia è generalmente superiore a quella dei dipendenti non familiari, ma manca di criteri formali. Questa discrepanza potrebbe portare a tensioni e insoddisfazioni, rendendo necessaria l’introduzione di criteri chiari e trasparenti per la gestione delle retribuzioni, assicurando equità e meritocrazia.
Processi Decisionali e Governance
Le decisioni strategiche vengono attualmente prese dal fondatore, con il contributo informale dei figli. La mancanza di un processo formale potrebbe esporre l’azienda a rischi decisionali, soprattutto in situazioni di crisi o durante il passaggio di leadership. Formalizzare questo processo potrebbe migliorare la chiarezza e l’efficienza delle decisioni.
Non esiste attualmente un Consiglio di Famiglia formale. Le riunioni avvengono in modo informale, riservando la discussione delle questioni cruciali a incontri non strutturati. Sebbene questo metodo possa sembrare funzionale, la creazione di un Consiglio di Famiglia potrebbe fornire una struttura per la risoluzione dei conflitti e la pianificazione strategica a lungo termine, preservando l’armonia familiare e aziendale.
L’assenza di un Consiglio di Amministrazione riflette una governance incentrata sulla figura del fondatore, con l’aiuto informale dei figli e, occasionalmente, di consulenti esterni. Questa struttura, seppur efficace nelle fasi iniziali, potrebbe non essere adeguata a sostenere l’espansione dell’azienda e la gestione delle sfide future. L’introduzione di un CdA potrebbe apportare maggiore professionalità e trasparenza nelle decisioni aziendali.
Non esistono attualmente accordi formali tra i membri della famiglia riguardanti la gestione aziendale. Questa mancanza di formalizzazione potrebbe portare a incomprensioni o conflitti futuri, rendendo opportuno considerare la stipula di patti familiari chiari che definiscano ruoli, responsabilità e modalità di gestione dell’impresa.
I conflitti familiari riguardanti le decisioni aziendali vengono gestiti in maniera informale, con un tentativo di raggiungere un consenso. Tuttavia, in situazioni di stallo, il fondatore assume il ruolo decisivo. Sebbene questo metodo possa funzionare temporaneamente, una gestione più strutturata e imparziale dei conflitti potrebbe prevenire tensioni e garantire decisioni più equilibrate e condivise.
Pianificazione Strategica e Successione
La visione a lungo termine dell’azienda è un argomento di discussione frequente tra i membri della famiglia, ma non è stata ancora formalizzata in un documento scritto. Questa mancanza di formalizzazione potrebbe limitare la capacità dell’azienda di allineare le strategie future e mantenere una direzione chiara e condivisa, specialmente quando si affrontano nuove sfide o si valutano opportunità di crescita.
L’azienda si pone obiettivi strategici chiari, tra cui l’espansione del mercato, l’innovazione dei prodotti e il mantenimento della stabilità finanziaria. Questi obiettivi, pur essendo fondamentali, richiedono una pianificazione strutturata e un monitoraggio costante per garantire che vengano raggiunti in modo efficace e sostenibile.
Non esistono procedure formali per la successione aziendale, un aspetto critico che necessita di essere affrontato con urgenza. La mancanza di un piano di successione formale espone l’azienda a rischi significativi in termini di continuità e stabilità, soprattutto considerando l’imbarazzo e la difficoltà nel trattare questo tema all’interno della famiglia.
Le generazioni più giovani della famiglia sono coinvolte nell’azienda, ma il loro ruolo futuro non è ancora stato formalmente discusso. Coinvolgere attivamente queste nuove leve e pianificare il loro percorso di crescita e sviluppo all’interno dell’impresa è essenziale per garantire una transizione generazionale armoniosa e di successo.
L’innovazione e l’adattamento ai cambiamenti di mercato sono gestiti attraverso discussioni informali e decisioni prese caso per caso. Questo approccio reattivo, sebbene flessibile, potrebbe non essere sufficiente per affrontare le sfide del mercato moderno, richiedendo una strategia più proattiva e strutturata per stimolare l’innovazione continua.
Formalizzazione e Valutazione delle Pratiche
Le pratiche di gestione e governance sono attualmente informali, senza documenti o procedure standardizzati. Questa mancanza di formalizzazione potrebbe limitare la capacità dell’azienda di rispondere efficacemente alle sfide organizzative e gestionali, rendendo necessaria l’introduzione di procedure operative standard per migliorare l’efficienza e la coerenza.
La valutazione delle performance aziendali si basa principalmente sui risultati finanziari e sugli obiettivi di vendita e produttività, con un uso limitato di metriche formali. L’adozione di un sistema di misurazione più completo potrebbe fornire una visione più accurata e sfaccettata delle performance aziendali, migliorando la capacità decisionale e strategica.
Non esistono programmi formali di formazione e sviluppo per i membri della famiglia coinvolti nell’azienda; l’apprendimento avviene principalmente sul campo. Questo metodo, sebbene immediato, potrebbe non essere sufficiente per preparare i membri della famiglia a ruoli più complessi e strategici, necessitando quindi di un approccio più strutturato e continuo.
La comunicazione all’interno della famiglia è gestita in modo informale, mentre con i dipendenti non familiari si cerca di adottare un approccio più professionale attraverso riunioni e scambi di e-mail. Questo doppio approccio alla comunicazione potrebbe essere migliorato per garantire una maggiore coerenza e trasparenza, sia all’interno della famiglia che con il personale esterno.
I consulenti esterni vengono coinvolti solo occasionalmente per questioni specifiche, senza un advisor fisso. Sebbene questo approccio consenta una certa flessibilità, l’inclusione di un consulente esterno regolare potrebbe offrire una prospettiva più oggettiva e professionale, contribuendo a migliorare la gestione strategica e operativa dell’azienda.
PRIMA IPOTESI DEL MODELLO ATTUALE
Modello Attuale: “Team Padronale”
L’analisi della situazione attuale rivela che l’azienda opera secondo un modello di “Team Padronale”, caratterizzato da una gestione centralizzata nelle mani del capofamiglia, con un forte coinvolgimento dei membri familiari nelle operazioni quotidiane. La governance è informale, il che, sebbene permetta una certa agilità decisionale, potrebbe rappresentare un ostacolo alla crescita e alla gestione delle complessità future. La considerazione di una possibile evoluzione verso un modello più strutturato è pertanto raccomandata.
ULTERIORE VERIFICA E CONFERMA DEL MODELLO ATTUALE
Modello Attuale: “Team Padronale“
L’attuale assetto si basa su una delega parziale delle responsabilità operative ai membri della famiglia, con decisioni delicate prese in modo informale, senza un Consiglio di Amministrazione formalizzato. Il coinvolgimento dei familiari nella gestione quotidiana è alto, ma l’assenza di strutture formali potrebbe limitare la capacità di gestire le sfide future in modo efficace e sostenibile. Il livello di delega delle responsabilità operative ai membri della famiglia è considerato medio, con un processo decisionale informale che conferma l’adozione del modello “Team Padronale”. Tuttavia, è necessaria una riflessione su possibili modifiche per affrontare meglio le sfide future.
Valutazione di un diverso Modello attuale: “Gruppo di Investimento“
Esaminando l’alternativa del “Gruppo di Investimento”, emerge che, sebbene la famiglia gestisca attualmente diversi asset, non appare strategicamente orientata né alla diversificazione degli investimenti aziendali né alla gestione dell’azienda come asset finanziario separato dall’operatività. Pur consapevole della natura ibrida della situazione attuale, la famiglia riconosce che adottare il modello del “Gruppo di Investimento” implicherebbe un cambio di paradigma, spostando il focus dalla gestione operativa quotidiana a una strategia prevalentemente finanziaria. Tuttavia, questa opzione è stata scartata, poiché la famiglia preferisce mantenere un approccio operativo, privilegiando una gestione diretta e pianificando la dismissione delle attività non strategiche.
SFIDE DEL MODELLO “TEAM PADRONALE”
Leadership Centralizzata
La centralizzazione delle decisioni strategiche nelle mani del fondatore limita la partecipazione degli altri membri della famiglia, creando potenziali rischi per la continuità aziendale e per il coinvolgimento delle nuove generazioni.
Governance Informale
L’assenza di strutture formali di governance, come un Consiglio di Famiglia e un Consiglio di Amministrazione, può limitare la capacità dell’azienda di affrontare decisioni strategiche complesse e gestire conflitti interni in modo efficace.
Assenza di Piano di Successione
La mancanza di un piano di successione formale crea incertezza per il futuro dell’azienda, esponendo l’organizzazione a rischi significativi in caso di imprevisti legati alla leadership.
Comunicazione e Gestione dei Conflitti
La gestione informale dei conflitti può portare a tensioni non risolte, influenzando negativamente l’armonia familiare e la continuità aziendale. Una struttura di comunicazione più formale potrebbe mitigare questi rischi.
Sviluppo e Formazione Limitata
L’assenza di programmi formali di sviluppo e formazione per i membri della famiglia limita la preparazione delle nuove generazioni per ruoli di leadership, ostacolando il passaggio generazionale e la crescita aziendale.
VALUTAZIONE E PROPOSTA PER L’EVOLUZIONE DELLA GOVERNANCE AZIENDALE
Verso il Modello “Famiglia Dirigenziale”
La famiglia ha espresso la volontà di evolvere verso un modello di “Famiglia Dirigenziale,” che comporta l’implementazione di una struttura formale di governance, con l’istituzione di un Consiglio di Famiglia (CdF) e un Consiglio di Amministrazione (CdA). Questo modello richiede che la famiglia sia pronta a delegare maggiori responsabilità a professionisti non familiari e a sviluppare un piano di successione formalizzato. Tale approccio potrebbe migliorare significativamente la gestione aziendale, preparando l’azienda ad affrontare le sfide future in modo più strutturato e professionale, mantenendo al contempo un equilibrio tra il controllo familiare e la necessità di professionalizzazione.
Esclusione del Modello “Corporazione“
La trasformazione dell’azienda in una corporazione, con una struttura formale altamente sviluppata e la separazione totale della gestione operativa dalla proprietà familiare, non è considerata una soluzione pratica per l’azienda. Sebbene questo modello preveda l’assunzione di professionisti esterni per ruoli chiave, esso richiede risorse significative e un cambio radicale nel modello di gestione, che potrebbe non allinearsi con gli obiettivi attuali della famiglia. La preferenza della famiglia è di mantenere il controllo operativo diretto, pur riconoscendo l’importanza di coinvolgere competenze esterne in ruoli strategici, bilanciando così la crescita professionale con la preservazione del carattere familiare dell’impresa.
MOTIVAZIONE E RISULTATI ATTESI DALLA TRANSIZIONE VERSO IL MODELLO “FAMIGLIA DIRIGENZIALE”
Governance Migliorata e Solida
La creazione di un Consiglio di Famiglia e di un Consiglio di Amministrazione è fondamentale per rafforzare la governance aziendale, migliorando la qualità e la trasparenza delle decisioni. L’introduzione di queste strutture formali bilancerà l’influenza individuale, promuovendo decisioni più equilibrate e condivise.
Successione Pianificata e Continuità Aziendale
Un piano di successione ben definito è essenziale per garantire una transizione generazionale ordinata e sostenibile, minimizzando i rischi legati all’incertezza della leadership futura. Questo approccio garantirà la continuità aziendale, preparando le nuove generazioni ad assumere ruoli di leadership in modo consapevole e competente.
Coinvolgimento Familiare e Relazioni Migliorate
La maggiore partecipazione e responsabilizzazione dei membri della famiglia nelle decisioni strategiche contribuirà a rafforzare il legame familiare, assicurando la continuità dell’impresa. Al contempo, la riduzione dei conflitti interni e il miglioramento della comunicazione saranno cruciali per rafforzare le relazioni familiari, elemento chiave per il successo a lungo termine dell’impresa.
Gestione dei Conflitti ed Efficienza Operativa
L’introduzione di meccanismi formali per la gestione dei conflitti aiuterà a mantenere l’armonia e la collaborazione all’interno della famiglia, prevenendo tensioni dannose. Inoltre, l’adozione di sistemi operativi formali migliorerà l’efficienza e la gestione aziendale, supportando la crescita e la sostenibilità dell’azienda.
Sviluppo, Formazione e Crescita Sostenibile
La creazione di programmi di sviluppo e formazione formali è cruciale per preparare i membri della famiglia ai ruoli di leadership e per sostenere la crescita dell’azienda nel lungo termine. Questi programmi non solo garantiranno la continuità generazionale ma promuoveranno anche una crescita sostenibile e ben strutturata per l’azienda.
PIANO D’AZIONE PER LA TRANSIZIONE AL MODELLO “FAMIGLIA DIRIGENZIALE”
Fase 1: Implementazione Iniziale (Primo Trimestre)
Creazione del Consiglio di Famiglia
Definizione dei ruoli e delle responsabilità dei membri, con l’istituzione di un calendario regolare per gli incontri. Questa struttura formale permetterà di affrontare in modo più organizzato le questioni familiari e aziendali.
Sviluppo del Piano di Successione
Identificazione dei potenziali successori e definizione dei criteri per la selezione e la formazione, assicurando una transizione fluida e programmata della leadership.
Fase 2: Consolidamento (Secondo Trimestre)
Rafforzamento del Consiglio di Amministrazione
Selezione di membri esterni qualificati e definizione delle responsabilità del CdA, per garantire una governance aziendale efficace e professionalizzata.
Implementazione di Meccanismi di Risoluzione dei Conflitti
Definizione di procedure formali per la gestione dei conflitti e formazione specifica per i membri della famiglia, promuovendo un ambiente collaborativo e armonioso.
Fase 3: Formalizzazione e Crescita (Terzo Trimestre)
Formalizzazione delle Pratiche di Gestione
Creazione di documenti e procedure standardizzati per la gestione operativa e l’introduzione di sistemi di monitoraggio delle performance, migliorando così l’efficienza e la trasparenza gestionale.
Sviluppo e Formazione Continua
Definizione e avvio di programmi di formazione per i membri della famiglia, con opportunità di mentoring e sviluppo professionale, per preparare al meglio le nuove generazioni alla guida dell’azienda.
Fase 4: Valutazione e Adattamento (Quarto Trimestre)
Valutazione delle Strutture di Governance
Monitoraggio dell’efficacia del CdF e del CdA, con eventuali aggiustamenti necessari per garantire il loro corretto funzionamento e la loro adattabilità alle esigenze aziendali.
Revisione del Piano di Successione
Monitoraggio continuo dei progressi dei potenziali successori e aggiornamento del piano di successione in base all’evoluzione delle esigenze aziendali, per assicurare una preparazione adeguata della futura leadership.