RICHIESTA DELL’IMPRENDITORE: HO 60 ANNI E VOGLIO PIANIFICARE CON CURA LA SUCCESSIONE.
In un’azienda familiare, la pianificazione della successione rappresenta un passaggio cruciale per preservare la continuità e la stabilità. Nel caso in esame, un imprenditore sessantenne si trova a dover affrontare la sfida di preparare il futuro dell’azienda, con la consapevolezza che la scelta del nuovo leader e il passaggio di consegne devono avvenire in modo fluido e ben strutturato. Tuttavia, mentre la selezione del successore può essere relativamente rapida, la sua formazione e l’effettivo passaggio di responsabilità richiedono un impegno costante e prolungato, che potrebbe estendersi per diversi anni. Senza un piano di successione formalizzato e una preparazione adeguata, le decisioni devono essere prese entro un breve periodo, massimo 12 mesi, per evitare rischi di discontinuità.
PROBLEMATICHE ATTUALI
Scenario con Tre Candidati
L’azienda si trova in una situazione delicata, con tre potenziali successori, nessuno dei quali ha avuto esperienze significative al di fuori del contesto familiare. Questa mancanza di esposizione esterna genera incertezze su chi potrebbe essere il leader più adatto a guidare l’azienda nel futuro.
Assenza di Piano di Successione
Non esiste un piano formalizzato per la successione, una lacuna che rischia di compromettere la continuità aziendale. La mancanza di procedure formali rende il processo di scelta e preparazione del successore vulnerabile a ritardi e conflitti.
Incertezza sui Criteri di Selezione
I criteri per selezionare il successore non sono stati chiaramente definiti, creando confusione e incertezza. Questa ambiguità aumenta il rischio di decisioni basate su fattori non oggettivi, alimentando potenziali tensioni all’interno della famiglia.
Formazione Inadeguata
La formazione dei potenziali successori è insufficiente per le esigenze di leadership richieste. L’azienda rischia di affidarsi a un leader non pienamente preparato, il che potrebbe compromettere le operazioni future e la crescita aziendale.
Gestione dei Conflitti
La mancanza di un processo formale per gestire i conflitti familiari in relazione alla scelta del successore potrebbe portare a scontri interni. Questi conflitti, se non adeguatamente gestiti, rischiano di minare l’armonia necessaria per una transizione di successo.
Transizione delle Responsabilità
Non esiste un piano dettagliato per il passaggio delle responsabilità, creando incertezze operative. Questa mancanza di struttura potrebbe ritardare il processo di successione e causare interruzioni nelle operazioni aziendali quotidiane.
Mancanza di Chiarezza nelle Visioni Personali
Non è chiaro come le visioni personali dei tre candidati e dell’attuale leader si allineino con la visione aziendale. Questa mancanza di chiarezza può causare disallineamenti strategici e conflitti che potrebbero compromettere l’efficacia della successione.
PROPOSTA
Obiettivo
La proposta si concentra sulla necessità di pianificare e gestire la successione aziendale in modo efficace, garantendo una transizione fluida che mantenga la continuità e la stabilità dell’azienda. Ogni fase, dalla scelta del leader al passaggio delle responsabilità, deve essere attentamente orchestrata per evitare interruzioni operative e conflitti interni.
Definire i Criteri di Selezione del Successore
La prima fase consiste nel coinvolgere tutti i membri della famiglia nella definizione dei criteri di selezione del successore. È essenziale identificare le competenze chiave, le qualità personali necessarie e l’impegno verso l’azienda di ciascun candidato. Una checklist chiara e condivisa, che includa una valutazione delle competenze tecniche, manageriali e dei valori personali, garantirà un processo di selezione trasparente e ben strutturato.
Identificazione e Valutazione dei Candidati
Una volta definiti i criteri, si procederà con la valutazione approfondita dei candidati. Verranno utilizzati strumenti oggettivi come interviste, test psicometrici e feedback a 360 gradi. Il processo includerà interviste individuali e la raccolta di feedback da dipendenti e membri della famiglia per garantire che la scelta del successore sia supportata da una base solida e condivisa.
Valutazione delle Visioni Personali
È fondamentale identificare e comprendere le visioni personali dei candidati e del leader attuale. Questo permetterà di allineare le loro ambizioni personali con la visione aziendale e di assicurare che tutti lavorino verso obiettivi comuni.
Preparazione e Formazione del Successore
La preparazione del successore richiede la creazione di un programma di sviluppo personalizzato, mirato a colmare eventuali lacune nelle competenze. Saranno offerte opportunità di mentoring con dirigenti esperti e formazione continua attraverso corsi specifici e workshop. L’obiettivo è assicurare che il successore sia pronto a gestire l’azienda con competenza e sicurezza, affrontando con efficacia le sfide future.
Allineamento della Cultura Aziendale
È cruciale che il successore sia in sintonia con la visione e i valori che hanno guidato l’azienda fino ad ora. Questo allineamento culturale può essere raggiunto coinvolgendo il successore nelle discussioni strategiche e decisionali, promuovendo la coesione tra lui e il team esecutivo. Organizzare sessioni dedicate alla visione aziendale faciliterà la comprensione profonda delle dinamiche interne e aiuterà a consolidare un’identità aziendale coesa.
Gestione dei Conflitti
La gestione dei conflitti familiari deve essere affrontata con un approccio formale e strutturato. Un protocollo specifico per la risoluzione dei conflitti verrà creato, e, se necessario, sarà introdotto un mediatore esterno per facilitare il dialogo e prevenire escalation. Documentare ogni fase del processo è essenziale per garantire trasparenza e costruire una base di fiducia tra i membri della famiglia coinvolti.
Pianificazione del Passaggio di Consegne
La transizione delle responsabilità richiede un piano dettagliato che stabilisca un calendario preciso per ogni fase del passaggio. Incontri regolari verranno programmati per valutare i progressi del successore, con un sistema di feedback continuo per supportarlo durante l’intero periodo di transizione. Questo approccio graduale e monitorato assicurerà che il passaggio delle responsabilità avvenga senza intoppi e con il minimo di interruzioni operative.
Gestione della Situazione Emotiva del Padre che Lascia
Uno degli aspetti più delicati della successione è la gestione delle emozioni del fondatore che lascia l’azienda. Il distacco può portare sentimenti di perdita, incertezza e paura del futuro. È fondamentale riconoscere queste emozioni e fornire il giusto supporto psicologico attraverso sessioni di counseling individuale. Inoltre, coinvolgere il fondatore in attività di mentoring può aiutarlo a mantenere un senso di appartenenza e contributo all’azienda, riducendo il suo stress e facilitando un distacco più sereno. La gestione di queste dinamiche emotive è spesso la sfida più impegnativa nella gestione dell’azienda familiare e richiede un’attenzione particolare e sensibile.
MOTIVO E ASPETTATIVE DELLA PROPOSTA
La proposta mira a garantire che la successione avvenga in modo ordinato e ben gestito, preservando la continuità aziendale e mantenendo un allineamento culturale forte. L’obiettivo principale è assicurare che la nuova leadership sia adeguatamente preparata e in sintonia con la visione e i valori dell’azienda, minimizzando i rischi di conflitti interni e interruzioni operative.
Gli interventi proposti si concentrano su:
- Leadership Solida: Il nuovo leader sarà preparato e allineato con la visione aziendale, garantendo che possa guidare l’azienda con competenza e sicurezza.
- Transizione Fluida: Il passaggio di consegne avverrà in modo ordinato e senza intoppi, riducendo al minimo le interruzioni nelle operazioni aziendali quotidiane.
- Cultura Aziendale Coerente: L’azienda continuerà a prosperare, mantenendo e rafforzando i propri valori fondamentali e la visione strategica.
- Ambiente di Lavoro Armonioso: Le relazioni tra i membri della famiglia e i dipendenti miglioreranno, creando un clima di lavoro positivo e collaborativo, essenziale per il successo a lungo termine dell’azienda.
PIANO DI AZIONI PER L’IMPLEMENTAZIONE
Primo Trimestre:
- Definizione dei criteri di selezione del successore.
- Identificazione e valutazione dei candidati.
- Valutazione delle visioni personali dei candidati e del leader attuale per garantire un allineamento con la visione aziendale.
- Supporto psicologico per il fondatore (facoltativo). Durante questo periodo, è fondamentale coinvolgere attivamente i membri della famiglia nella definizione dei criteri e nell’identificazione dei candidati, garantendo che le decisioni siano condivise e basate su valutazioni oggettive.
Secondo Trimestre:
- Preparazione del successore con un programma di sviluppo personalizzato.
- Allineamento culturale attraverso sessioni di discussione sulla visione aziendale. Questo periodo è cruciale per consolidare le competenze del successore e assicurarsi che sia pienamente integrato nei valori e nella visione dell’azienda.
Terzo Trimestre:
- Gestione dei conflitti con la creazione di un protocollo specifico.
- Pianificazione dettagliata del passaggio di consegne. In questa fase, l’attenzione si concentra sulla risoluzione di eventuali conflitti e sulla definizione di un piano chiaro e condiviso per il passaggio delle responsabilità.
Quarto Trimestre:
- Monitoraggio e supporto continuo durante la transizione.
- Revisione e adattamento delle strategie in base al feedback ricevuto. In questa ultima fase, è essenziale monitorare costantemente i progressi e fornire feedback regolari per assicurare che il successore sia pienamente supportato nel suo nuovo ruolo.
NOTE
Considerazioni pratiche indicano che per un’azienda con un fatturato compreso tra 50 e 100 milioni di euro, possono essere necessari mediamente 10 anni per formare un successore proveniente da un ruolo operativo secondario e che possa arrivare ad agire in piena autonomia.
Inoltre da ISTAT 2018 risulta che: Gli ultracinquantacinquenni di oggi vivono in migliori condizioni di salute rispetto ai coetanei di sei anni fa: guadagnano oltre tre anni nella speranza di vita in assenza di limitazioni nelle attività (da 13 nel 2012 a 16,3 nel 2018). Quindi le aspettative di “buona salute” nel 2018 erano nell’intorno di 71,3 anni di età.