RICHIESTA DELL’IMPRENDITORE: ABBIAMO PROBLEMI DI SPRECHI, CONSEGNE E QUALITÀ.
L’introduzione del progetto lean, implementato in una fabbrica di arredamento di pregio, ha rappresentato una svolta epocale per l’azienda di medie dimensioni situata in una provincia del Nord Italia. In due anni, grazie al forte impegno della Proprietà, che ha garantito piena delega ai consulenti e a coloro che operavano il cambiamento, coinvolgendo tutti gli stakeholder, il progetto si è trasformato in un modo di vivere aziendale. L’approccio lean, oltre a generare significativi risparmi e miglioramenti alla efficienza operativa, ha anche consentito all’azienda di affrontare nuovi mercati di alta gamma grazie alla maggiore flessibilità e qualità nei processi produttivi.
SITUAZIONE GENERALE
La fabbrica di prodotti di design ed arredamento di pregio impiega circa 300 persone e si trova ad affrontare una serie di sfide legate alla qualità, alla produttività e alla gestione efficiente dei processi.
Il progetto di ottimizzazione snella mira a:
- Aumentare l’efficienza produttiva.
- Ridurre gli sprechi e i difetti di qualità.
- Migliorare i tempi di consegna e la soddisfazione del cliente.
La Proprietà ha deciso di basare il cambiamento sul sistema Toyota, noto anche come Lean Production, e di garantire piena delega a consulenti e responsabili operativi. Presto, tutti gli stakeholder sono stati coinvolti, inclusi le maestranze e le rappresentanze sindacali.
La convinzione della Proprietà, la piena delega, ed il sincero coinvolgimento di tutte le parti coinvolte sono stati cruciali per il successo del cambiamento.
ASPETTATIVE DEL PROGETTO
Ad una prima analisi, il processo appare frammentato in logiche di “silos” sia sulla fisicità della gestione dei materiali, che sul fronte più puramente emotivo. In particolare, si intravedono cenni di applicazione degli strumenti lean, che però rimangono isolati e perdono di efficacia se non integrati correttamente.
La strategia dei nuovi interventi mirerà a creare un flusso il più possibile continuo ed autonomo, e quindi non controllato dagli uffici ma piuttosto dai sistemi e dalle persone di reparto.
Il flusso dei materiali abbatterà le code e velocizzerà gli attraversamenti, offrirà i segnali inequivocabili per il miglioramento continuo, e sincronizzerà le persone sull’obiettivo comune che vedrà la “sinergia lean” tra velocità, qualità, produttività e sicurezza.
Le persone operative saranno coinvolte nei suggerimenti e nei cambiamenti, offrendo una leva formidabile per il miglioramento.
Tipicamente, l’adozione della lean non comporterà investimenti importanti a supporto del cambiamento, ma piuttosto il recupero e la risistemazione delle attuali risorse materiali, in un approccio anti-spreco che accompagnerà per sempre le realtà lean.
In questa azienda storica, di buon successo, con basso turnover ed età media relativamente elevata, peraltro assuefatta a metodologie consolidate da decenni, sarà dedicata (e dichiarata) una attenzione importante alla gestione del cambiamento, ed in particolare alla sostituzione di precedenti abitudini con nuove abitudini.
PRIME FASI DEL PROGETTO (4 MESI)
Il progetto è iniziato con quattro iniziative:
- Una prima introduzione al sistema Toyota. Alcuni aspetti controintuitivi della lean, il suo spirito pragmatico, ed anche lo stile del cambiamento stesso, non suggeriscono di dedicare troppe energie a questa prima fase. Piuttosto, è bene guadagnarsi una prima fiducia personale da parte delle persone, ed essere comprensivi che queste vengono sommerse di novità e provano disorientamento.
- Interventi di 5S in alcune aree dove la situazione di ordine e pulizia è così problematica da inficiare il successo dei miglioramenti successivi. In realtà, i reali interventi di 5S sono stati effettuati quando lo Standard Work è stato definito nel singolo reparto.
- Un Kaizen Blitz per ogni reparto. Si tratta di un workshop intensivo e breve, che mira a implementare rapidi miglioramenti in specifici processi produttivi, coinvolgendo team multidisciplinari. Questi interventi, sebbene di estensione limitata, sono stati cruciali per trasmettere alle persone l’approccio Toyota, oltre che per avere i primi risultati tangibili. Il processo si basa su 9 fasi, e quindi sono stati previsti 9 Kaizen da effettuare entro 4 mesi.
- Effettuare una mappatura dei processi con il metodo della Value Stream Map. La VSM ha identificato sprechi, ottimizzato flussi, pianificato le implementazioni fisiche, facilitato la comunicazione, supportato decisioni strategiche e misurato progressi nel miglioramento continuo. La VSM è composta da stato attuale, stato futuro, risultati attesi e piani di azione da condividere con tutti.
PERIODO INTERMEDIO DEL PROGETTO (20 MESI)
La VSM prevede 9 sezioni (una per fase), oltre a una prospettiva generale che comprende tutto il processo. Per ogni fase sono stati definiti e quantificati i problemi, le misurazioni e i possibili miglioramenti fisici. Questi ultimi sono stati effettuati sia con Kaizen Blitz che con progetti più lunghi e complessi.
- Taglio laser, piegatura, saldatura, lucidatura dell’acciaio inossidabile: Problemi iniziali di qualità estetica e setup lunghi. I KPI includono produttività, scarti, OEE. Miglioramenti apportati attraverso Standard Work, SMED, TPM, Training.
- Stampaggio dell’acciaio al carbonio e dell’acciaio inossidabile: Problemi iniziali di scarti, setup lunghi, tempi di consegna imprevedibili, produttività. I KPI includono produttività, scarti, OEE, Stock. Miglioramenti apportati attraverso Standard Work, SMED, TPM, Kanban, Training.
- Verniciatura dell’acciaio al carbonio (in outsourcing): Problemi iniziali di tempi di consegna. I KPI includono Stock. Miglioramenti apportati attraverso il flusso FIFO con prenotazione della capacità produttiva del fornitore, decisione del mix pochi giorni prima.
- Smaltatura dell’acciaio al carbonio: Problemi iniziali di tempi di consegna, setup lunghi, qualità. I KPI includono Stock, Scarti. Miglioramenti apportati attraverso flusso FIFO a vista, SMED, Standard Work.
- Stoccaggio WIP (Work in Progress): Problemi iniziali di disordine in magazzino, layout non logico, materiali persi, scarsa produttività. Miglioramenti apportati attraverso layout, logiche di stoccaggio e picking, Kanban di prelievo dalle linee.
- Subassemblaggio: Problemi iniziali di materiali mancanti, scarti, rilavorazioni, scorte in disordine. Miglioramenti apportati attraverso Kanban, layout a fishbone con le linee.
- Assemblaggio finale, test di qualità, imballaggio: Problemi iniziali di scarsa qualità, fermi linea, rilavorazioni, produttività, consegne imprevedibili, setup lunghi, problemi di ingegneria. I KPI includono produttività, scarti, rilavorazioni. Miglioramenti apportati attraverso Poka Yoke, Concurrent Engineering, Heijunka, Kanban, Standard Work, Flessibilità delle Competenze e Training, 5S e Visual Management, SMED, TPM.
- Stoccaggio dei prodotti finiti: Problemi iniziali di scarti per cattivo Handling. I KPI includono Scarti. Miglioramenti apportati attraverso 5S e Visual Management, Flessibilità delle Competenze e Training.
- Spedizione in batch nei container: Problemi iniziali di ergonomia durante il carico manuale. Miglioramenti apportati attraverso attrezzature custom semi-automatiche.
MIGLIORAMENTI A REGIME
A 24 mesi dall’inizio del progetto, la lean non rappresentava più solamente un’iniziativa, ma si era trasformata in un nuovo modo di percepire la quotidianità di fabbrica. I segnali tangibili di questo cambiamento erano evidenti nel modo in cui le persone affrontavano e intervenivano nei cambiamenti, nonché nel ritmo serrato, ma pacato, con cui si susseguivano, simboleggiando il raggiungimento di un punto di non ritorno.
In questa fase avanzata, le novità organizzative non contemplavano più solo gli strumenti operativi consueti come Kanban, SMED e 5S, che ormai erano diventati parte integrante della routine quotidiana. Al contrario, l’attenzione si spostava verso l’adozione di metodologie più sofisticate come l’A3, l’Obeya Room e il Toyota Kata. Questi strumenti erano introdotti per catalizzare i due valori fondamentali di Toyota: la crescita delle persone e il miglioramento continuo.
Durante i primi 24 mesi, si è calcolato che il 2% delle ore lavorative fosse dedicato al cambiamento, un investimento che è stato ampiamente compensato dai risparmi immediati generati dai kaizen. Una volta consolidato, il cambiamento diventava parte della routine, con l’obiettivo di coinvolgere il 100% del personale almeno una volta all’anno in un’iniziativa di miglioramento di qualsiasi tipo.
Inoltre, si è potuto osservare come la lean riuscisse a ottenere risultati eccezionali utilizzando risorse umane e materiali ordinarie, e come un sistema così concepito potesse migrare agevolmente tra prodotti e mercati diversi, offrendo all’azienda una flessibilità unica.
Infatti l’azienda oggetto di questo case history, grazie ai due anni di implementazione della lean, ha beneficiato di un sistema industriale pronto a garantire qualità e servizio fondamentali per il rebranding che hanno successivamente effettuato verso segmenti di mercato ad altissimo valore aggiunto.
RISULTATI NUMERICI
Di seguito, si elencano i risultati numerici dopo 24 mesi.
- Produttività (pezzi prodotti / ore pagate): +24%
- Lotto medio di produzione (pezzi totali prodotti in 1 anno / lotti di produzione in 1 anno): -25%
- Lead time (tempo di attraversamento dalla materia prima al prodotto finito): -45%
- Scarti (valore materiali scartati/valori materiali consumati): -35%
- Rotazione dei magazzini (valore del consumo annuo/valore medio dello stock): +32%
- Spazi (MQ occupati/fatturato): -22%
- Infortuni (eventi/ore pagate): -55%
- Call rate (difetti sul mercato/pezzi venduti): -60%